Capítulo 157: O Duelo de Poderes

Após a morte de Walt Disney, a Disney atravessou um período de declínio. Sob a liderança de Walt, a empresa havia construído um ecossistema de conteúdo baseado em três pilares fundamentais: produção de conteúdo, canais de distribuição e licenciamento de produtos derivados.

No estágio inicial de Hollywood, o prestígio de diretores e atores era muito inferior ao atual. Eles eram vistos meramente como funcionários dos estúdios, sem o status de parceiros que possuem hoje, o que resultava em uma baixa eficiência na utilização de pessoal e ativos. Para reduzir custos, os grandes estúdios adotaram a reforma baseada em projetos, tratando a produção e distribuição de cada filme como uma iniciativa independente. Ao iniciar um projeto, equipes eram montadas temporariamente na forma de terceirização, visando a redução de custos e o aumento da produtividade.

No entanto, esse modelo de terceirização é uma faca de dois gumes: embora reduza custos, também diminui a barreira de entrada para toda a indústria. Essa é uma das razões pelas quais, com a chegada da era da Internet, empresas como a Netflix e a Apple, focadas em streaming, conseguiram causar um enorme impacto nos gigantes tradicionais. A Disney, contudo, não realizou uma reforma radical de projeto, justamente para manter sua cultura corporativa e disseminar valores e conteúdos unificados. Assim, enquanto a Disney mantinha seu quadro de funcionários e investia em novas tecnologias, o tempo acabou por enrijecer sua estrutura.

Quando Michael Eisner assumiu o cargo, os funcionários do departamento de cinema da Disney já haviam adotado uma postura indolente, batendo o ponto religiosamente, sem o espírito de luta e a criatividade da era de Walt Disney. A criação de conteúdo era apenas um dos muitos problemas enfrentados. Na distribuição, a insistência nos valores culturais da empresa impedia que a maioria dos filmes de ação real tivesse sucesso na Disney. Embora o negócio de animação ainda se sustentasse graças aos direitos autorais, o fracasso da divisão de filmes de ação real levou Eisner a decidir por uma reforma.

Desde 1984, a Disney adquiriu e fundou várias subsidiárias, incluindo a Buena Vista Pictures, a Touchstone Pictures e, no início deste ano, a Miramax. A estratégia de reforma de Eisner era única: focar no lucro. Todos os departamentos deveriam ser rentáveis, com responsabilidades claras e profissionais cuidando de suas respectivas áreas. Sob essa série de mudanças, a Disney renasceu; filmes como "A Pequena Sereia", "A Bela e a Fera" e "O Rei Leão" nasceram nesse período.

Do ponto de vista do desenvolvimento da Disney, o mérito de Michael Eisner é inegável. Teoricamente, um líder tão condecorado deveria receber maior respeito internamente, mas a realidade foi o oposto. Talvez por sentir que dedicou muito esforço à Disney, Eisner não se contentava em ser apenas um executivo profissional, vendo o império que ele mesmo elevou ao topo cair novamente em declínio sob a liderança dos descendentes da família Disney. Eisner tomou o poder, tornando-se presidente do conselho e CEO da Disney. Contudo, isso afetava os interesses da família Disney. Embora detivesse o poder, a empresa não havia mudado de nome; grande parte das ações ainda estava nas mãos dos membros da família, que, contudo, eram desunidos, o que evitou que causassem problemas a Eisner.

Tudo isso mudou quando Eisner, ao ceder o cargo de CEO, nomeou seu amigo de infância, Michael Ovitz, para a posição. A intenção original de Eisner era que Ovitz fosse um fantoche, permitindo que ele continuasse controlando a empresa indiretamente. Mas a realidade provou que o método indireto não era tão eficaz quanto o direto. Pressionado internamente, o estilo assertivo de Eisner começou a ceder, o que animou seus opositores no alto escalão. Além disso, Ovitz não agia como um fantoche, articulando-se entre os executivos, o que levou Eisner a perceber que a empresa estava escapando de seu controle.

Especialmente na divisão de filmes de ação real, Ovitz, com o apoio de membros da família Disney, arrebatou o projeto do cineasta Gilbert, o mais popular do momento. Se Gilbert se voltasse para Ovitz na disputa interna, Eisner perderia um trunfo importante. É claro que isso se referia apenas aos filmes de ação real. Embora Gilbert fosse importante, não se comparava a outros pilares da Disney. Afinal, os ativos principais da empresa eram os direitos autorais das animações, os lucros derivados e os mundialmente famosos parques temáticos. Pode-se dizer que, mesmo que os filmes de ação real fracassassem, enquanto a Disney mantivesse seus direitos autorais, produtos derivados e parques, ela continuaria sendo a Disney.

Mas os tempos mudaram. Os parques temáticos enfrentaram problemas graves, e Ovitz viu uma oportunidade. Ele aproveitou uma reunião do conselho para atacar, buscando usurpar mais poder de Eisner e intervir nas áreas mais estratégicas da companhia.

"No ano passado, nossos parques tiveram grandes problemas e as vendas de produtos derivados caíram 4,3% em relação a 1994. O faturamento dos parques caiu 5%, especialmente na Disneyland Paris, que registrou um prejuízo de 3,5 milhões de dólares. Isso é inaceitável para a Disney; temos um problema interno grave que precisa ser resolvido", declarou Ovitz na reunião, como se estivesse de volta aos tempos da CAA, controlando tudo. Mas, diferente daquela época, ele tinha Michael Eisner acima dele.

Os membros do conselho ouviam em silêncio; alguns acionistas olhavam para Eisner com escárnio. Eisner parecia calmo, mas seus punhos cerrados revelavam que não estava. Robert Iger, como chefe de uma subsidiária, participava da reunião e, como aliado de Eisner, sentiu-se obrigado a intervir: "Sr. Ovitz, note que a queda nos lucros deve-se a fatores objetivos. Não fomos apenas nós; Warner, Fox e Paramount também tiveram quedas em produtos derivados no ano passado."

Ovitz, prevendo isso, bateu na mesa para reafirmar sua autoridade: "Bob, como um executivo da Disney, você não sabe que essas áreas são nossos pilares?"

"Eu sei, mas Sr. Ovitz..."

Antes que Iger terminasse, Ovitz o interrompeu: "Até onde sei, o projeto da Disneyland Paris foi imposto contra a vontade do conselho. Agora que gerou prejuízo, alguém deve ser responsabilizado." Todos olharam para Eisner, o principal defensor daquele projeto. Iger calou-se; ele era responsável pelos filmes de ação real e não poderia assumir aquela responsabilidade.

Eisner, veterano em crises, bateu os dedos na mesa — um hábito seu. Os acionistas, acostumados à sua autoridade, endireitaram-se automaticamente, embora o gesto parecesse mais fraco do que de costume. Quando todos olharam para ele, Eisner disse: "A Disneyland Paris visa o desenvolvimento da Disney na Europa. O lucro não é o foco principal; a promoção da marca e o crescimento a longo prazo são."

Embora houvesse prejuízo, não era algo que a Disney não pudesse suportar. Os membros inteligentes do conselho sabiam que aquilo não era motivo suficiente para derrubar Eisner. Contudo, a situação mudara; agora havia alguém para contestar seu poder. Sem que Ovitz precisasse falar, um membro da família Disney disparou: "Sr. Eisner, todos se lembram de que o conselho era contra a Disneyland Paris. Foi o senhor quem forçou a aprovação. Disse que seria um cartão de visitas para a cultura Disney na Europa. Mas os europeus não aceitaram, e além do prejuízo, houve protestos. Isso não promoveu a marca, apenas tornou a Disney mais odiada."

Era um fato inegável. Eisner permaneceu em silêncio. Ovitz, percebendo a hesitação, avançou: "Sugiro promover uma reforma na Disneyland Paris, colaborando com o governo e o setor cultural francês para trazer novas oportunidades."

John Disney, que já conspirava com Ovitz, interveio imediatamente: "Sugiro que o Sr. Ovitz assuma o projeto da Disneyland Paris." A sugestão era sagaz; não buscava o controle de todos os parques, evitando uma reação extrema de Eisner, mas a Disneyland Paris tinha um peso simbólico, sendo a primeira na Europa e a segunda fora dos EUA.

Diferente da Disneyland Tóquio — que prosperou devido à admiração da juventude japonesa pela cultura americana —, a França via os americanos como bárbaros sem cultura. Desde o início, intelectuais franceses se opuseram ao parque, chamando-o de "vazamento nuclear cultural americano". Em 1989, na listagem das ações da Disney na Europa, jovens protestaram contra os executivos da Disney. Foi nesse contexto que Eisner forçou a abertura do parque.

Na verdade, a escolha original deveria ter sido Londres ou Roma. Mas Eisner, obcecado pela arte, acreditava que Paris elevaria o valor cultural da marca. Ao final da reunião, Ovitz, com o apoio da maioria, assumiu o controle da Disneyland Paris. Eisner parecia estar perdendo a batalha. Mas será que a situação era realmente o que parecia? Eisner influenciou a Disney por mais de uma década; sua marca não seria apagada da noite para o dia.

Como Iger e Gilbert já haviam comentado, Ovitz não tinha capacidade suficiente para vencer Eisner. E o que isso importava para Gilbert? Ele era apenas um cineasta. Mas importava, e muito. Embora seus filmes fossem produzidos pela Touchstone, Warner e Fox, a Touchstone era o pilar principal. Gilbert preferia a Touchstone. Enquanto Warner e Fox tinham seus próprios trunfos e sobreviveriam sem ele, a Disney precisava dele para seus filmes de ação real. Ele era a estrela da divisão, e quem quer que estivesse no poder teria que agradá-lo.

Por isso, após a reunião, tanto Eisner quanto Ovitz reagiram da mesma forma: buscaram a opinião de Gilbert. Naquele momento, Gilbert estava desfrutando de uma estadia na Inglaterra, planejando retornar à América do Norte em alguns dias para trabalhar na pós-produção de "O Resgate do Soldado Ryan". Para garantir a vantagem, Iger, após conversar com Gilbert, planejou uma visita pessoal à Mansão Fragrância assim que o cineasta retornasse, para alinhar os interesses.